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推送丨中国重汽将裁员2.2万 要大改革
更新时间:2019-01-29


中制智库


【导语】1月24日,中国重汽集团召开职工代表大会。党委书记、董事长谭旭光在会上作了题为“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”的讲话,正式拉开了中国重汽深化改革的大幕。



目前,中国重汽集团职工人数为4.2万多人。谭旭光在讲话中说,“我的目标是中国重汽集团就2万人”。


今天,这个干货满满、振聋发聩的讲话视频和录音在网上开始流传。尤其是讲话中“我这个人不怕死,我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上,这样更出名,我既然来到重汽就做好了各种准备”,透着浓浓的谭氏讲话风格!


以下是根据录音整理的原汁原味讲话全文:




以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破


各位代表、同志们:


下面,我讲三个方面的问题。今天的讲话主题主要是围绕改革,行政工作不再重复。

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中国重汽为什么要改革? 

 

有人说,老谭来了不是瞎折腾吗?我们不是干得很好吗?也有人说我来了搞文化大革命。我现在和大家讲讲为什么要改革。党中央国务院把国有企业改革,作为未来一系列改革的重中之重。去年6月13日,习近平总书记视察山东时指出:“国企一定要改革,抱残守缺不行!”总书记指出了国有企业改革不彻底的问题,我确实是面对面感受到了。去年3月8日我在北京参加两会,向总书记汇报工作,总书记指出,我们有的国有企业主业没做好就去做房地产,去做金融,金融还违规。国有企业改革不是件新鲜事,这一轮是改革开放40年来第四次国有企业改革。每次国企改革的过程中,只要抓住机遇、彻底改革的企业,都焕发了青春,中国很多民营企业都是过去国有企业改过来的。去年8月8日,人民日报刊发了刘家义书记在省委十一届五次会议上的讲话,讲话指出:“什么时候改革走在了前列,发展就会走在前列;什么时候改革落后了,发展就会落伍。只有改才有出路,只有闯才有活路。”抱残守缺是国有企业普遍存在的问题,中国重汽同样存在。我到中国重汽后,收到上百封群众来信,不管问题是否属实,我也总结看了看,主要反映我们在思想观念、管理机制和发展生态等方面存在很大问题。这些“残”和“缺”,已经成为困扰中国重汽继续前行的重大障碍。在去年召开的多次领导干部会议上,我已经做了较为全面和深入的分析,引起了全体干部职工的共鸣。主流还是认可的,有一些负面杂音也很正常,改革总是要触动一部分人的利益。 

 

优胜劣汰、适者生存是市场经济的规律,任何企业都无法逃避。当前,全球商用车产业整合愈演愈烈,中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放40年,中国汽车行业走了两条路,乘用车走的是合资路线,重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错了,走急了,缺失高水平的动力总成技术,迎合了低价格消费水平的消费群体,有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半,挣的另一半分到了中国的股东,自主乘用车没有强大的市场竞争压力,坐在功劳簿上,最核心的技术外国人不会给我们,他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术。什么是高端品牌?奔驰S、E、C三个系列,在中国只卖C系列,卖得很红火,外国人连看都不看,欧洲E系列早就不生产了,我们就是处在这样的消费阶段。反而是重型汽车,我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术,我们排放升级到国六b,走过了欧洲四、五十年的道路,得益于我们在开放中掌控了核心技术。现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损,也开始进入重型卡车,因为重型卡车资源的共享比较普及。我们的动力总成为全社会服务,只有这样,才能提高我国重型汽车整体参与全球竞争的优势。我们汽车行业肯定是全面融入到更大范围的全球竞争,参与全球资源整合。中国重汽出口3.6万辆车,卖到非洲去的产品也是低配置,高配置、高价格卖不出去。要抵御住大的经济风险,在更加激烈的全球竞争中不被淘汰,必须敢于否定自我,否定我们过去的“残”和“缺”。我们这个行业,必须要做全系列商用车,别人都来蚕食我们的市场,我们光做重型汽车不行,要做全系列商用车。只有否定自我,否定我们过去的“残”和“缺”,准确把握我们的“残”和“缺”,才能准确对症下药。

 

这些“残”和“缺”突出体现在:

 

1.法人治理结构混乱,产权结构复杂。


从这几次集中工作汇报就看出来了,有的是公司,有的是部,都按二级单位管理,但实际上还有从属关系。缺乏顶层设计,法人下面套事业部,事业部下面套法人,董事长作为法人代表不知道公司整体情况,无法对公司经营负全责,决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药,在中国违法的成本太低,国外没有人轻易愿意干法人代表,一旦出事就可能是家破人亡。公司层级过多,我听说最多的都到了六级,下面还有参股企业。国外好多公司都有好几级,但是要有信息化支持,在办公桌前就能看到各级公司在干什么。问题是我们看不到,一级级汇报上来信息全部都失真了。我们还有参股企业,有些为了改装车发展,当年用无形资产参股。但是这些改装车我们怎么管理?能带来什么收益?能随便用中国重汽品牌吗?法务部门起什么作用?过去在潍坊全是潍柴斯太尔品牌的配件,都让我一把打死了,动用了工商和公安,这是商标侵权。我们在香港搞了五六个公司,不知道是什么目的。香港就是个平台,有个证券事务代表就行了。从法律层面看,存在大量的关联交易,为公司带来经营风险。最近我们做了一些调整,还要进一步调整。我估计在座的也没有人能回答中国重汽到底有多少法人公司,这是很可怕的问题。 

 

2.人员过多、人浮于事。


我去了一趟一汽解放,一共21000人,包括总部、青岛解放、锡柴、大柴、车桥、变速箱和各地合资企业。按照财务口径,它们是800亿元收入,我们是659亿收入。我一听就傻了,我们的效率肯定买不过人家,成本低所以价格低,去年他们也挣了40亿元。一汽解放的人工成本比我们高一倍,无锡人均收入就20万,我们最高的研发人员人均收入才14万元。截至去年底,中国重汽的用工总数是42151人,其中合同工31400人(其中济南地区21182人),外地这些公司有很大问题,大量消耗,大量流血;派遣工11133人(其中劳务用工6078人,简易外包5055人);管理人员5235人,工程技术人员4415人,营销人员1993人,一线工人1.47万人,整体结构极不合理。潍柴发动机板块1.7万人,管理人员才1000人,去年销售收入是600亿元。我们是周期性很强的企业,如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决,一旦来一次金融危机就会完蛋。工人干几年,有点关系的就都转到管理辅助岗位,剩下干活的都是劳务工。今天我在大会上宣布,所有岗位流动一律冻结,人力资源部10天以内要报出每个单位管理岗位多少、领导干部多少、工人多少、外包多少。我给于瑞群同志今年定的一个KPI指标,就是要求把外包的1.1万人归零。我们有大量的员工能进不能出,人力资源部要把5000个管理岗位回答清楚,本科以上多少,工人转管理的多少。潍柴所有管理岗位一定是本科生、研究生和博士生,决不允许工人转管理岗位。现在提拔干部,凡是进入干部序列的,技校毕业的原则不提拔,只有极个别特别突出的会提拔。技校毕业的可以发展成高级技师、工匠。领导干部是有标准的,不能靠请客、送礼、找关系就当管理干部,这样管理就上不去。大家都埋怨工资上不去,这是根本原因。其实想做好很简单,给每个公司和部门核定工资总额,你愿意用多少人就用多少,用的越少工资越高。劳务工的问题过去我在潍柴当厂长时也有,2000多个劳务工,各单位都有使用劳务工的权利,现在都没有了。

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 3.干部职数过多,年龄结构不合理。


一是员工晋升论资排辈。这个人不容易,轮也轮着他了。有的到外面去干了很多年,回来也要提拔一下,给个专务。没有形成梯次化的干部队伍,总体年龄偏大,而且我们最大的问题就是能上不能下,没有给年轻人留下充分的上升空间。这次为什么提出来男的满55岁、女的满50岁自动进入内退范围,除非是特别重要、业务岗位特别需要的可以继续留下来。在潍柴都是这样,形成了制度。前期我们对中层干部实施了提前内退,有近百名干部离开了工作岗位,不是说这些老同志不好,他们都曾为中国重汽做出了重要贡献。但是随着形势的发展,随着知识的老化,我们需要一批新的青年干部上来,需要一批70后、80后的干部上来接班。目前中国重汽中层以上领导干部调整后整体年龄趋于合理,但是年轻干部比例仍然偏低,50岁以上占比36.5%;40-49岁占比45.7%;40岁以下占比仅为17.8%。潍柴正好反过来,40岁以下占比很大,这次去美国斯坦福培训的潍柴各部门负责人都是80后的。我们内退了近百人之后,现在才能感觉到我们的年龄结构的变化。现在中层干部250人,下一步按照规范和章法竞争上岗,年度考核不合格的给予辞退,不再享受内退待遇。考虑到之前同志做的贡献,享受了很好的内退政策。今天我们的改革十条正式依法通过职代会了,就要按照新办法来。二是干部职数多、职位设置混乱。全集团目前共有领导干部1565人,其中部级干部已经从350人减少到230人,主管级干部1335人,组织部先把1335个管理干部的学历调出来给我看看,怎么上来的?谁批准的,有没有考核。干部职位繁杂、分工交叉,必然带来工作中的推诿扯皮。有副总经济师、副总工程师、高级专务、专务,套上职务多给钱也行,但是钱一点也不多,就是贴上个名片,心里舒服。三是缺少科学的、有针对性的职业发展通道。我到中国重汽来,不用有什么创新方法,把潍柴的药方拿过来套上就行。技术中心一堆正部级干部,收入差距不到两、三万。我们这样搞肯定不行。科学家就要按照科学家的方式管理,拿科学家的钱,给一百万比给个虚名要管用。我相信他们大部分更愿意当科学家,不愿当官。

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4.考核分配制度形同虚设。


我认为我们的很多政策措施,之所以执行不到位,主要在于大家压力不足,预算指标没有层层落实到人,今年是历史上第一次这么做预算,之前都是财务部门报个数,领导拍拍脑袋就定了,到主席台签个字,最后收入差距也不大。缺乏压力传导机制,对出现的问题处理不严肃,出了问题该处理就要处理,过去的功劳是过去的。工作成果在收入中得不到体现,干多干少一个样,干好干坏一个样。没有实行KPI,考核与企业经营目标没有紧密挂钩,工资能高不能低。考核兑现时搞平衡、大锅饭。尽管也有考核、处罚,但是考核不强势,部级干部收入基本都一样,干不好也感觉不到痛。与行业相比,我们的员工收入偏低,研发人员年平均收入14.2万元,销售人员年平均收入14.4万元,一线工人年平均收入7.3万元,这是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的最大问题。我觉得重汽每年都应该进行表彰,我昨天问刘培民一个优秀营销团队表彰多少,他说20万就不少,我说你怎么不想个100万呢?如果有20个卖10000辆车的,奖励1000万不才花2个亿吗? 

 

5.集团包袱沉重。


中国重汽在过去的发展扩张过程中,缺乏科学规划,不讲成本、不看效益、不注重提升核心竞争力,围绕规模、数量和资产做文章,想办法扩大,但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业,除了杭发以外,基本不挣钱。绵阳和新疆的公司都说是政治项目,现在放在那里也没人管。我们的决策机制要非常严谨,作为法人代表、董事长、总经理,我们在这个岗位上就要负责任。特别是非上市部分缺乏盈利能力、资金占用太高。2018年集团总部贷款总额达到181亿元,当年卷入齐鲁银行金融诈骗案,实际损失高达52亿元,对中国重汽的社会声誉和发展造成了很坏的影响。集团2018年两金占用335亿元,其中房地产占了112亿元,房地产公司一旦出现问题,集团随时都有资金链断裂的危险。我和房地产公司一把手杨斌同志说,不能让他退。他说这个公司很辛苦也很累。房地产我们干不了,自己的地种不好去种别人的地。你要重新给我做个方案,怎么有效退出,怎么调动现有人员积极性。只要敢想我就敢给你政策,关键怎么把现有的房子卖出去,回笼变现。 

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6.主业不突出。


中国重汽长期以来缺乏有效的产品规划,我认为你们产品规划部门非常弱,我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰,产品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品,还存在房地产、物业、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能,占用了大量资源和精力。这些都要剥离出去,在潍柴20年前就已经改完了。今天有些代表小组提出来象零部件、橡塑厂等都要改制,走向市场,接受考验,有能力的真的一年能挣几个亿,但是在你这个圈子里憋着,什么也说了不算,什么也没法定,信息流转上一个月什么机会都完了。我现在说不清中国重汽集团总部到底有多少人,山东重工总部一共65人,潍柴动力总部的职能管理人员一共300人。机关总部人越多企业就死得越快,有庙就要有神,有神就要有权。只有把这些解决了,企业才能轻松上阵,心无旁骛攻主业,一心一意谋发展;只有这样,才能提高核心竞争力,始终保持行业领先地位。今年蔡东同志带着团队,集中抓产品走向一流;我集中抓改革,机制走向一流。我这个人不怕死,我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上,这样更出名,我既然来到重汽就做好了各种准备。有几个部门说采购工作最好你来管,我当董事长管着全世界12万人哪有时间?他们说你挂上名就没人敢插手了,我说挂上名可以,所以就成立了一个采购整合领导小组,我任组长。今年下决心降成本,初步按照50亿元预算,就是完不成50亿元完成40亿元也行,我们拿出20亿元把员工的工资涨上去(职工长时间热烈鼓掌)。 

 

这些问题最核心的原因,还是我们的干部队伍长期在这种老国企体制下养成了惰性,大家在这个生态下习惯了。我问于有德同志,春节给不给职工发点东西,花不了多少钱,工会会费放那都长毛了,我说今年每人发两只德州扒鸡,这是一种气氛、一种文化。我们长期缺少压力和危机感,对自身要求不严,没有时时刻刻把企业的发展、职工的真正需求放在心里。我上次大会说了,我不定什么时候去各工厂考察,潍柴凡是晚上有二班的都有带班长,由各分厂的领导带班,我不知道我们有没有。我们有的厂区职工都没地方吃饭,这个问题不解决确实不应该,我现场要求今年上半年该建的都建起来,让一线职工吃上热饭,吃不上热饭怎么能干好活,职工会骂我们。上午大会通过了关于中国重汽改革的方案,这是新一届党委经过充分研究讨论后确定的指导方针,展示了彻底改革内部发展生态的意志。我们必须拿出比以往任何时候都更加坚定的决心,推动彻底的改革。

 

如何在改革中快速推进产业发展 

 

1.聚焦主业发展,提高运营效率。


企业发展的主体是产品,企业的兴衰也是基于产品,必须依靠快速响应客户需求、更新产品,才能不断开拓市场,获得发展。客户的需求就是枪声,客户的要求到了每个部门都不能过夜。一是要按照精简高效、扁平化的原则,既要有顶层设计,又要发现一个问题解决一个问题,尽快理顺法人治理结构和运营管理模式。二是要规范制度流程,提高部门协同,降低沟通成本,充分发挥出全体员工的工作积极性。部门和部门之间不要光说不,要告诉我怎样才行。现在部门沟通成本太高。三是非整车单位,要围绕各自主要产品,掌握核心竞争力,进行市场化改革。非主业原则上能退就退,有人买我们就卖,按照国有企业退出的要求加快退出。重汽人的重汽文化让我感到非常欣慰,一说重型汽车都能说出个一二三来。年轻人想出去也行,比如橡塑厂我说你带着改制,我给你保证3年扶持期,同时你去开发别的市场。背靠大树,面向市场,主动拓宽客户领域,实现转型升级。我的目标是中国重汽集团就2万人,20万辆重卡、20万辆轻卡、利润达到100亿元,再来多么大的金融危机都能扛过去,拿出钱不断发展相关的新业态、新技术。只有这样,才能使中国重汽集团成为一个充满活力、运行高效的有机整体。

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2.聚焦客户满意,提升市场竞争力。


客户是我们共同的老板。决不能把“客户满意是我们的宗旨”当成一句口号,必须与日常行为统一起来,所有的工作都是围绕客户,一环扣一环,营造出企业发展的正能量。内部也是客户,内部最大的客户就是销售部门。潍柴销售部门非常强势,这也是潍柴能成功的原因之一,在重汽我没感受到。销售系统要聚焦用户需求,瞄准重点客户领域和经典车型,精准细化产品型谱,在客户关怀、商务政策、金融支持等方面形成差异化竞争优势,提高细分市场竞争力。我绝不赞同拼价格,销售部门要更多的向全新的商业模式转型。技术研发系统要实现产品开发,向精准细化的客户需求转型,前两天我给技术部门开了会,你们如果整天坐在办公楼里办公,想设计出好产品是绝对不可能的。增强客户在产品开发与评价体系中的重要话语权,让客户最后打分放行,让销售部门最后打分放行,主要设计人员要走向一线、走进市场,建立定期沟通机制,提高反应速度,精准把握客户需求。针对这次到客户调研梳理的问题,我找时间详细听取一次汇报。以后所有的会议纪要都要明确各项工作的责任人和完成时间,有利于稽查,和运营考核联动起来。我们提出实施当月保底工资制度,就是拿当月济南市最低工资收入。生产制造系统要认真研究如何降低成本,树立质量问题不过夜的理念,于瑞群同志要在质量管理中将曼公司的PPM值引入进来,不断优化。在保证交货期的同时,确保质量零缺陷。管理辅助系统要把公司内部服务对象作为自己的客户,强化客户体验考察,由权力型向高效服务、资源配置型转变,研究好服务质量的提升问题。 

 

3.聚焦全面预算,强化精准考核。


我们过去是有预算、无考核、没效果,典型的预算和执行两张皮。现在我们要建立起以财务为中心的全面预算管理体系,推进薪酬市场化改革,导入绩效考核办法,强化考核结果应用,预算考核联动,形成“人人担指标、人人有压力”的氛围。一切对结果不对人,潍柴1月份36个人拿保底工资,一月销售10万台发动机,是历史上当月最高的,但是没完成就拿保底工资,潍柴人已经适应了。他们说我到重汽要慢慢适应,慢慢适应我就退休了,关键是没等我退休重汽可能就关门了。一是要对全体领导干部全面导入KPI考核和360°素质体检,今年开始所有干部都要竞争上岗,定期考核,根据考核结果进行实时动态调整,后面10%的就要撤职,很残酷。要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用,让那些不愿干、不能干、混日子的人立即腾出位子,不断优化调整我们的干部结构。今天上午我们职代会都通过了,在职正部、副部级干部给予3次竞聘机会,第二次竞聘失败的,降级使用;第三次竞聘失败的,降为一般管理人员。一般管理人员也不是都能干的,也要竞争。二是要精准考核,区分各单位经营特点,突出导向性和针对性,有的要求上量、有的要求做利润、有的要求做品牌,心肝脾肺胆各自发挥自己的功能,充分体现业绩导向,收入要与企业经营业绩、个人价值创造紧密结合。不光是收入问题,我们还感受到为公司创造的价值,感受到别人的尊重,感受到领导对我的认可,不是混出来的。三是要建立全员常态化的优胜劣汰机制,按比例每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部、一批不胜任的员工,引入一批新鲜的血液,让员工有危机感,不断提升员工队伍整体素质。我们2018年招聘了400个大学生,党委会专门听了一次汇报,我们党委会成员自己都觉得很没面子,招来的都是排名300-400名以外的大学,好多都不知道是什么大学,我问人力资源部谁招的,他们说招的人内退了,职工医院一下招了十几个人,什么人都可以来,没有标准。我看了以后心情很沉重。我们定了一条,排名100名以外高校的原则上不要,来了也要辞退,不管谁打的招呼,不管给谁送礼了,都白送了,一切按照新标准、新章程,重新审查去年来的大学生。现在已经冻结了,今后凡是领导干部的孩子进入中国重汽,必须透明管理,上党委会研究。潍柴一律不让进,潍柴正部级孩子从国外回来后想进潍柴,我一概不办,六亲不认。 

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4.聚焦世界一流,打造“中国制造”名片。


中国重汽既然是中国重型汽车的摇篮,就应该是品牌、技术、质量被大家公认的中国最高端品牌,要成为与斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃并驾齐驱的企业,这是我们的最高梦想。我们干什么事都要有点志气,2002年我给潍柴提出我们要做“英特尔芯”,全世界都用我们的发动机,现在基本实现了。卡特彼勒2004年想收购潍柴,我说你给我什么,我要产品你给我什么产品,他说产品是靠市场决定的,我说你什么时候把我想要的产品在潍坊落地了,我就交权。不是都吹捧和国外合资吗,省领导亲自过问要求我合资,我就是不办。我去了卡特彼勒不让我看,总有一天我会超越你。现在我们在中国市场卖的产品比康明斯的价格高10%。 要有梦想,敢于挑战。我马上让罗兰贝格给技术中心做技术体系建设规划,聚焦正向开发,把我们所有的能人集中起来,按照流程,找世界一流的技术咨询公司,找世界一流的车型设计公司,三者结合起来。一是要聚焦整车研发,不能什么都干,马上到国六,欧七标准也要出来了,欧七标准就是零排放。建立起独立自主的正向开发流程,和可持续发展的产品开发规划。中国重汽的下一代正向开发产品不但要达到国内领先,更要挑战世界一流的商用车集团,这才配得上“中国重汽”这个名号。二是要牢牢抓住核心技术,坚持创新驱动,提高质量管控能力,降低采购成本。质量管控是靠体系在运行,潍柴的WOS书我不知道发到哪一级了,至少要发到全体领导干部。今年要打一场采购整顿战役,立即启动消灭独家供货,严格考核,春节前把目标都定下,落实到部门。突出曼总成优势,突出打造最具核心技术竞争力、最具品质竞争力和最具成本竞争力的产品,这是我在潍柴提出来的,干成这三件事就打遍世界无敌手。我有核心技术不一定卖高价,20%的毛利率就行了,每年再投入研发10%,实现了良性循环,这就是核心竞争力。最具品质竞争力,要求彻底解决整车小毛病多的问题。最具成本竞争力,在潍柴每一款产品定型要设计了,是以市场价格导入。蔡东同志提出不要叫价值工程部,就叫价值工程室,放到财务部,我同意。你们先和潍柴的刘兴印对接,潍柴所有零部件的价格都掌控,每年持续降采购成本。我们这么大规模的公司谁都怕,我是博世公司最大的商用车客户,再加上中国重汽。精准布局,补齐短板,让市场感觉到中国重汽的面貌焕然一新。三是要坚定不移推进产品和品牌国际化,对标世界顶尖品牌,科学配置资源,创新商业模式,在巩固传统市场优势地位的同时,向欧洲、北美等高端市场进军,推动产品出口的稳定增长。刘伟可以去欧洲收购一个效益差点的汽车品牌,然后把中国重汽的产品转移过去,用当地的品牌,中国重汽产品再好他们也不买你的,血液里就决定了。我们收购的法国博杜安,也不是什么高端品牌,但是有120年的历史,潍柴发动机卖过去再包装一下,500千瓦以上的发电机组在全球叫响了。蔡东同志好好研究品牌,四个品牌是否合理我也说不清楚,说不清楚我不会做决策。中国的消费群体差异很大,也可能确实需要多个品牌。欧洲奔驰、戴姆勒、斯堪尼亚、曼,不同品牌有不同群体。在这里,我要提前给大家下个通知,原则上今年春节放假期间,全体领导干部要公开竞聘上岗,上班前签订2019年KPI绩效合约。大家对春节不放假可能理解不了,我在潍柴执政20年,大概有2年放了假,生产供不应求的时候,都是大年初一领导班子迎接职工上班,潍柴20年从5亿元干到了2400亿元,就是这么干出来的。

 

5.聚焦新科技发展,打造工程技术、科学技术、基础研究三位一体的创新体系。


要在未来激烈的竞争中取得优势、奠定胜势,引领行业发展,不受经济形势波动的影响,必须要有前沿的、颠覆性的技术,所以我提出一个新概念,就是要打造“工程技术+科学技术+基础研究”三位一体的创新体系。我最近让大家买了工业4.0的书,干部不学习、科技人员不学习的话我们就完了。我还是希望干部把晚上喝酒的时间改成研究工作,这样的话我们的效率就提高好几倍。从工程技术、到科学技术、再到基础研究,越高层次的创新突破,越能够建立不可逾越的竞争优势和壁垒。过去我们的成功更多的靠工程技术,也就是产品的工程化能力,这也是我们现在最大的优势。但是工程化能力是最基础的能力,很容易被别人追赶,现在我们产品的差异优势不大。什么叫好?别人买不着。品牌部要分析今年我们的产品配置是什么,辅助驾驶都可以配,不提高价格,从其他地方降低成本。当前最大的差距是科学技术、基础研究的研发和储备。我们要依托大集团优势,统筹全球资源,东京、斯坦福、亚琛、芝加哥创新中心,形成协同高效的链合创新平台。我们要瞄准世界汽车行业在新能源、网联化、智能化、共享化等方面的新趋势,充分利用大数据、云平台等新技术,掌握动力总成、新能源、智能化、车联网等关键核心技术,争当“标准制定者”,站稳制高点,引领行业发展和时代进步,使中国重汽真正成为引领中国商用车行业的旗舰,跻身世界强手之林。

 

6.聚焦生态建设,激发创新活力。


潍柴的研发中心每晚十一点钟都灯火通明,这就是创新生态。人是创新的主体,要实现高效创新,就要有好的平台、好的环境、好的机制,让大家有激情、有干劲。一是彻底摒弃官本位思想。领导干部和管理岗位分开,管理专家可以分多级,一级专家可以和正部级领导同样的待遇,有的人不善于当领导,就善于当管理专家。畅通各类人员发展通道,建立以成果论英雄的考核评价机制,能者上庸者下。科学家就要有学术支撑、拿学术收入;有突出贡献的科技人员、营销人员、杰出工匠,就要多拿钱,你给公司带来了多大收益,公司就给你多大报酬。如果你业绩不达标,或者给公司造成损失,该下来就得下来。二是创新激励机制,每年拿出数千万元,敢于重奖。今天我们奖励了营销功臣,国际团队奖励税后120万元,国内团队奖励税后100万元,其中项目负责人拿30%,党委会上是这么定的。中层领导干部可以去非洲轮岗,看看那边的条件。集团党委已经决定,节后第一个会议就是首届科技创新大会,中国重汽没开过,潍柴年年开,潍柴每3年召开一次科技创新大会,每年召开一次科技奖励大会。中国重汽立即制定规则,敢于重奖,从今年开始,这样的奖励要形成制度,每年都要搞,我们就是要大张旗鼓地奖励科技人员和科技成果、奖励营销状元、奖励革新能手。潍柴所有生产线上,技术革新经过申报评定后,用个人名字命名。今年评选出的全国十个大国工匠,潍柴有一人当选,山东就我们一个。这两年,我在陕重汽、法士特召开了两届科技创新奖励大会,全体科技人员反映强烈。去年我到陕重汽提出,科技人员每人每月增加2000元,今年我又去在会上提出每人每月增加3000元。我还没腾出精力研究中国重汽,腾出精力一定会研究创新生态问题。三是自上而下建立鼓励创新、包容失败的氛围,大力倡导“不争第一,就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化,营造万马奔腾、万众创新的良好氛围。我们过去往往是销售和技术对立,这些年在潍柴已经没有了,搞不明白为什么要对立,销售就是你的客户,当然违背科学规律肯定不让。

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对领导干部提几点要求

 

中国重汽的改革工作能否走得稳,走得远,关键是看各级领导干部能否砥柱中流、率先垂范。这个是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕,要冲击固有利益,这些问题怎么办?为此,我向中国重汽全体领导干部提出“六个意识”。

 

第一,增强政治意识,做企业改革的坚定支持者,坚决贯彻落实党委“四个坚定不移”。


党政军民学,东西南北中,党是领导一切的。2018年9月1日,经过新一届党委会集体讨论研究,我们明确提出了“四个坚定不移”,并在全体领导干部会议上达成充分共识。这是符合中国重汽长远发展利益的重大决策,也是我们对山东省委省政府、济南市委市政府,和重汽全体干部员工的庄严承诺。一诺千金。全体领导干部要切实提高政治意识和政治站位,坚决维护集团党委的领导地位,坚决维护党委决策的权威性,将“四个坚定不移”融入到企业改革创新发展的大局中,不折不扣、令行禁止,坚决将集团党委决策落实到位。

 

第二,增强大局意识,做企业改革的忠实拥护者,坚决打破各类圈子派系和利益团体。


我来到中国重汽的目的,就是要跟大家一起,把我们的产业梦做好做实。我们今天提出的一系列改革措施,都是为了实现这个梦想。我们没有私心,也没有针对任何一名同志,95%以上的人我都不认识。我们对待每一个人都是一视同仁。我们是一个整体、是一个团队,只有上下一心才能无往不胜,决策过程中大家如果有问题、有意见、有疑议,我们可以关起门来敞开交流、畅所欲言,事越辨越明、理越辨越清,我们最终总能达成一个共识;但是对外,我们必须要用一个声音说话。特别是在改革的关键问题上,全体领导干部要站在大局考虑,一旦形成决议,必须坚决执行、严格遵守,做到理念一致、文化一致、言行一致,决不允许任何人搞小动作,当面一套背后一套,更不允许为了私利拉帮结派。对于这些问题,发现一起、处理一起,绝不姑息。集团负责对中层干部进行改革,改完上岗以后,各部门负责对各部门进行改革,一级改一级,部门改革出了问题,到我这里就免职。只有心往一处想、劲往一处使,我们才能将共同的事业干好。

 

第三,增强担当意识,做企业改革的强力推动者,为企业高质量高速发展保驾护航。


我提出了一个新概念,叫高质量的高速发展。国家提出新时代要实现高质量发展,实现两个100年目标,成为世界强国,为此必须要有一批世界强企,我们就是要做那个世界强企。技术中心什么时候告诉我,你能做的事别人干不了,这样我就服了。改革,就是要破旧立新,意味着“动奶酪”“分蛋糕”,大家不要觉得改革离自己很远,在座的所有人的个人利益都有可能在改革中受到冲击。改革势必触及一些人的利益,遭遇一些曲折和挑战。对此,全体领导干部要做好充分的思想准备,顶住压力、扛起责任,不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年,我在西安进行了一系列改革,我的感受就是,改革工作没有做不成的;不成功核心就是领导干部思想不一致,包括高层班子、也包括中层干部。切实提高对改革问题的处置应对能力。要逐级承担、落实责任、形成合力,特别是各单位党政一把手要亲自挂帅,不畏难怕事、瞻前顾后,不讨价还价、斤斤计较,不等待观望、被动执行,想新招、闯新路,以务实有力的行动推动改革落地。各级领导干部要牢记守土有责,在改革问题上不能往外推,不能等靠要,更不能推诿扯皮置身事外。在这里我特别强调一点,凡是推、躲、让,转移矛盾的领导干部要就地免职,不换思想就换人,不负责就问责,不担当就挪位,不作为就撤职。 

 

第四,增强忧患意识,做企业改革的大胆探路者,一往无前将改革进行到底。


改革是中国重汽的唯一出路,不改革,我们只有死路一条。在座的每一位同志,都要有坐不住、等不起的紧迫感,都要有生于忧患、死于安乐的危机感,都要有发展企业、造福企业的使命感。只有不断改革、持续创新,重汽这个中国重型汽车工业的摇篮,才能在我们这代人手中,焕发出新的激情,孕育出更大的辉煌。我们要大力提倡三多三少,多看未来的变化,少讲过去的成绩;多看对手的长处,少挑别人的毛病;多看自己的问题,少找外界的理由。希望大家牢牢记住。中国重汽的品牌到底好不好,我们说了不算,最终还是要让客户、合作伙伴和社会各界来评价。大变革时代已经到来,我们必须增强忧患意识,特别是要敢于否定自我,各单位董事长、党委书记、总经理要带头,敢于否定自我,不断开放学习。今年,领导班子到位以后,要有计划安排各单位一把手出去学习。大家要不断掌握新知识、熟悉新领域、开阔新眼界,使专业素养和工作能力跟上时代的节拍,避免少知而迷、无知而乱,努力成为行家里手。 

 

第五,增强底线意识,做企业改革的坚实捍卫者,痛下决心解决廉洁自律问题。


接待费怎么也压不下去,甚至班子里也在讨价还价。我认为2000万就够了,我们都不用吃,主要是用于销售部门接待客户,集团公司有一二百万的对外接待费就行了。当然,现在销售也不是说请别人吃个饭就行了,产品不行什么都没用。清正廉洁是领导干部的底线。从中央到地方,对国有企业的党风廉政建设都有明文规定,大家一定要牢记于心。你收别人的不行,你给别人送也不行。在这里,我向全体干部员工承诺,我绝不做损害中国重汽的一件事,绝不拿中国重汽的一分钱,绝不给中国重汽介绍一家供应商,请全体干部员工对我进行监督。在中国重汽,我们要坚决杜绝利用职务之便对供应商吃拿卡要,坚决杜绝关联交易、以权谋私,坚决杜绝挪用公款、私设小金库。再次重申,各单位谁要私设小金库让纪委审计发现了,到时候六亲不认。大家有什么需要可以提出来,只要是合理的我都办。有的分厂要看望生病职工,可以从工会经费里专门拿出部分费用,给分厂报销。过去,我们很多都是二级分配,分厂厂长把员工的工资扣下来,在账上有个几十万甚至上百万资金,然后用于内部吃喝。我不知道中国重汽现在有没有这种情况,人力资源部负责查一下,这件事要坚决杜绝。特别是在销售、采购、招聘等关键岗位和重点环节,任何人包括全体班子成员都不允许打招呼、批条子。我们要还中国重汽全体干部员工一个朗朗晴天,还济南汽车工业一个风清气正的生态,让中国重汽真正成为干事创业、创新发展的沃土!我之前也做过承诺,我来之后肯定让大家都有满意的收入,我说的满意的收入,就是市场标准的收入、考核的收入。该给你的,一分不少;但是不该你拿的,大家连想都不要想。莫伸手,伸手必被捉!希望大家一定要守得住底线,耐得住诱惑,不要抱任何的侥幸心理,堂堂正正与团队共事、干干净净为企业服务。 

 

第六,增强文化意识,做企业改革的自觉践行者,凝聚文化力量解决改革发展问题。


当一个企业停滞不前的时候,最需要的是整合提升大西洋彩票_安全购彩;当一个企业处于转型发展关键期的时候,最需要的是文化的变革与创新。最近,我们在中国重汽已经做了一些文化导入和宣传推广,在这里我重申一下,希望大家在弘扬中国重汽优秀文化的基础上,不断融入“客户满意是我们的宗旨”这一核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化,“一天当两天半用”的效率文化,以及“约法三章”、领导干部“八不用”等团队文化,这些理念大家要牢记,过两天要组织考试测试一下。要让这些文化理念真正成为各级领导干部的座右铭,内化于心、外化于行,以文化统一行动,催生发展新动力,打造一支价值观高度一致、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师,为中国重汽迈向世界一流提供强大软实力。

 

各位代表、同志们: 2018年12月18日,习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上,作了重要讲话,引经据典论改革创新,为我国新时代迈向高质量发展的新征程,指明了方向。这个讲话对于搞好国有企业有深远影响,希望大家认真学习贯彻落实,全力谱写集团改革创新发展的新篇章! 

 

——“周虽旧邦,其命维新”。周虽然是旧的邦国,但其使命在于革新。不论什么时代,创新始终是引领发展的第一动力。在激烈的市场竞争中,惟创新者进,惟创新者强,惟创新者胜。我们要打造成为中国重汽百年老店,唯有不断创新,不断进步,坚定不移走在全球科技领域最前沿! 

 

——“治世不一道,便国不法古”。在旧方法已经失效的情况下,治理天下,不能按照死板的方法去做,要根据实际情况灵活变通。中国重汽是一个传统老国有企业,面对新形势、新问题、新挑战,我们必须以壮士断腕的精神深化改革、大胆创新,不断打破制约企业发展的“残”和“缺”。

 

 ——“天下大同”“协和万邦”。各美其美,美人之美,美美与共,天下大同。各个国家、各个民族、各个企业,都有自己的优秀文化,我们这么大一个集团,大家要在尊重和包容各个特色文化的基础上,推动文化融合,相互尊重、相互合作、共同发展,在全集团形成统一的文化语言,旗帜鲜明地形成重汽人的文化自信。 

 

——“天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物”。天的运动刚强劲健,君子处世,应像天一样,自我力求进步,发奋图强,永不停息;大地的气势厚实和顺,君子应增厚美德,容载万物。未来充满无限未知、更有无限可能,我们一定要怀揣梦想,大胆造梦、追梦、圆梦,不断挑战新的巅峰。梦想有多大,胸怀就有多大;胸怀有多大,事业就有多大。胸怀凌云志,我们才能无惧风雨、阔步前行! 

 

——“事者,生于虑,成于务,失于傲”。纵观古今中外,深谋远虑能创造事业,务实精神能成就事业,骄傲自满必然会导致事业失败。我们正在进行一项伟大的事业,既要有仰望星空的大胸怀、大格局,更要有脚踏实地的坚实行动。登顶夺冠的征程中,我们还将面临许多困难和挑战,必须永葆危机意识,永不满足、永不懈怠,永远在路上。 

 

各位代表、同志们:沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。今天的中国重汽,正处在改革发展的最关键时期,抓住机遇、创造辉煌,是每一个重汽人的责任和担当。全体员工要以更加坚定的信心、更加有力的措施、更加顽强的精神,锐意进取,开拓前进,整装再出发,更上一层楼,把中国重汽建设成为世界一流的全系列商用车集团,打造受人尊敬的国际化强企,实现我们共同的重汽梦!谢谢大家。

 

来源:商业地产参考


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